par Raymond Blanchard, agent de recherche et projets
Le vers de Brassens s’applique bien à l’Université de Moncton, qui chemine effectivement avec une lenteur quasi-insupportable. Sauf que dans le cas de l’Université de Moncton, ça ne tient nullement de la comédie! Victime de sa nature, tout ce qui y est pressant un jour peut aisément tomber dans l’oubli le lendemain, parce que ceux et celles qui mènent le dossier passent à autre chose. C’est un peu comme passer son doigt dans de la mélasse - on ne voit pas le fond de l’assiette pour bien longtemps.
Il y a quelques jours, nous portions à votre attention l’essentiel du contenu du nouveau plan stratégique de l’Université de Moncton. En discutant par la suite, nous avons réalisé qu’il y a peut-être eu plus de copié-collé qu’on pourrait le croire dans l’élaboration de ce document. On comprend bien que l’Université ne peut se réinventer au cinq ans, ce qui serait ridicule, mais considérant que les chantiers identifiés par l’Université de Moncton ne sont pas nés d’hier, on en vient à se questionner sur les objectifs qui ont visé ces mêmes problématiques. Et, de là, aux résultats obtenus au fil du temps. Aux doigts dans la mélasse, quoi.
C’est par le biais de ce questionnement que j’en suis venu à consulter les Objectifs triennaux 2011-2014 de l’Université. Ce document, présenté en septembre 2011, fait état de l’avancement des dossiers prioritaires, faisant le suivi des objectifs visés dans la planification stratégique (généralement dans le cadre d’un plan quinquennal).
Autre que de décrire abondamment la communauté étudiante en tant que «clientèle», littéralement, ce document veut offrir une perspective d’avenir sur l’Université, .
Voici donc les grands thèmes élaborés (en 2011) : 1) Réussite universitaire, 2) Population étudiante, 3) Formation et recherche, 4) Relations universitaires et 5) Administration universitaire et gestion institutionnelle.
Familier, non?
Comme je le disais, les thèmes centraux de ce type de document, pour une institution universitaire, ne sont pas susceptibles de changer radicalement; en fait, ils se doivent de demeurer aussi stables que possible car ils représentent les fondements de l’institution. La preuve est dans le pouding, comme disent les Anglais. J’voudrais vraiment pas être détective chez les Saxons, décidément.
Mais ce document fait également le suivi de l’atteinte des objectifs établis depuis 2008. Et c’est cette partie qui m’intéresse le plus. À l’annexe I (en page 16), on peut voir les grands thèmes identifiés à l’époque (2008) : 1) Population étudiante, 2) Environnement universitaire, 3) Relations universitaires et 4) Administration universitaire et gestion institutionnelle. Encore là, la roue n’est pas réinventée.
Et ces thèmes restent vagues, alors je prendrai la liberté d’y appliquer des libellés un tantinet plus représentatifs et évocateurs : 1) Recrutement, 2) Reconfiguration, 3) Quêtage et 4) Immobilisme.
Plus ça change, plus c’est pareil.
Recrutement, évidemment, tout baigne (on parle des années Fontaine); la reconfiguration par contre, ça commence à trainer (et ça traîne encore); pour le quêtage, tout est «en cours» parce que ça «fait partie de la programmation universitaire régulière»; et côté immobilisme, on fait du surplace, car tous les objectifs sont reportés à plus tard.
Et trois ans après, en 2011, qu’est-ce qu’on pensait accomplir en trois ans?
1) Réussite universitaire : tout est centré sur l’établissement d’une culture de la réussite : et sur ce front, on ne peut qu’adresser nos compliments à l’Université car le travail en ce sens a été remarquable ces dernières années. Alors, bravo!
2) Population étudiante : recrutement plus actif en Algérie, en Égypte et au Liban; plus de recrutement chez les anglophones issus du système d’immersion, ainsi que les étudiants du CCNB; même chose au secondaire et à l’Éducation permanente. Les chiffres actuels indiquent que la stratégie fonctionne de ce côté, même si le futur reste incertain.
3) Formation et recherche : terminer d’ici 2012 la reconfiguration des programmes; mettre sur pied des programmes articulés UdeM-CCNB; évaluer la viabilité des programmes; ramasser plus d’argent venant des agences subventionnaires. Ici, la mélasse commence a se faire sentir : autre que les programmes articulés, pas énormément de progrès (sinon très lent) dans ces dossiers.
4) Relations universitaires : plus de lobbying, campagnes de financement auprès des diplômé(e)s, 50e de l’Université, marketing. Check, check, check, check.
5) Administration universitaire et gestion institutionnelle : un seul objectif ! «Réaligner les pratiques administratives dans le but de valoriser l’innovation et le culture entrepreneuriale dans les milieux clefs de l’Institution, notamment au niveau des décanats». Ça doit passer par la classification et la rémunération des postes-cadres, et le développement d’une planification stratégique.
Comme le disait Érotico Mocheton, faste forwarde. Nous voilà en 2013, avec les yeux tournés vers 2020.
On a créé en masse de comités, fait en masse de consultations, pour aboutir au plan qui se trouve aujourd’hui devant nos yeux.
Ce plan, une fois encore, identifie cinq thèmes-clés (renommés «chantiers» sans doute pour sonner plus entrepreneur) aux définitions vagues et aux objectifs plus flous encore. Je reprends les chantiers – les thèmes – exacts du document, mais notez qu’en raison de la quantité et de la looooooooooongueur des objectifs, je résume ces derniers en quelques mots qui, en connaissance de cause, sont plus représentatifs de la forme de leur éventuelle réalisation. Je vous invite tout de même à aller en lire le descriptif, question de porter votre propre jugement sur la chose. Faut ben être transparent.
1) Enseignement de qualité et expérience étudiante : 1.1 – Recrutement; 1.2 - Reconfiguration des programmes; 1,3 – Soutien à l’enseignement; 1.4 – PAR et transition.
On nous sert ici deux objectifs réchauffés, un autre qui touche le corps professoral (et qui reprend les objectifs du SASE), et un dernier qui poursuit le travail (excellent) déjà amorcé en fait d’appui à la réussite : du défonçage de portes ouvertes, en somme! Petite pensée : l’«expérience étudiante» se résume-t-elle à la réussite…? À mon avis il faut dépasser l’académique.
2) Engagement : 2.1 – Engagement communautaire; 2.2 – Bénévolat; 2.3 – Lobbying; 2.4 – Quêtage de diplômé(e)s; 2.5 – Branding et marketing.
Les deux premiers objectifs ont le mérite d’être frais et intéressants, mais me puent légèrement au nez au regard des trois suivants. J’ose espérer que cette ouverture sur la communauté doit se faire au bénéfice des étudiantes et étudiants et de cette même communauté et non (ou du moins pas uniquement) au profit de l’Université.
3) Internationalisation : 3.1 – Recrutement, intégration et rétention; 3.2 – Mobilité internationale; 3.3 – Ouverture et accueil; 3.4 – Contenu de cours.
Le premier objectif est une poursuite – plus intelligente – des objectifs des années précédentes. Plus intelligente parce qu’on commence à penser plus loin que le seul recrutement. J’aime bien le fait que les trois objectifs suivants favorisent le développement d’un milieu accueillant. Accordons le crédit là où il est dû : l’Université de Moncton semble vouloir faire le travail de ce côté. Cela dit, avec l’augmentation des coûts et la compétition (surtout d’Ottawa), la pente sera peut-être plus raide qu’on le pense : il faut effectivement se démarquer.
4) Recherche, développement, création et innovation (RDCI) : 4.1 - «Publish or Perish»; 4.2 – Subventions; 4.3 – Partage de coûts; 4.4 – Priorisation des dépenses; 4.5 – Plus de chercheurs.
Orientation gouvernementale l’oblige, c’est ici que l’Université de Moncton choisit de mettre le paquet. La productivité de la recherche sera un facteur-clé dans la mise en valeur de notre institution. Sciences molles, attendez-vous à quelques années de vaches maigres, j’en ai bien peur. À moins de vouloir créer une chaire interinstitutionnelle de recherche sur l’impact socioéconomique du développement de l’industrie des hydrocarbures, ou quelque chose du genre.
5) Gouvernance responsable et excellence organisationnelle : 5.1 – Ajout de comités, 5.2 – Coupures budgétaires; 5.3 – Projets de rénovation; 5.4 – Milieu de travail/études.
Où est la transparence, l’imputabilité??? Non seulement l’Université n’en fait mention ni dans ses chantiers ni dans ses objectifs, mais en plus on a l’audace de maquiller ces quatre objectifs comme une tentative d’améliorer la gouvernance? Plus de comités? Plus de délais et de contradictions. Des coupures? De l’opposition en provenance des facultés, et encore moins de progrès. Des rénovations? Du favoritisme à tous les coups. Milieu de travail/études sain? Commençons par essayer de régler le dossier de l’ombudsman et de la transparence!
J’aurais envie d’ajouter une ligne à l’infographie qui se trouve au bas de la page 13 :
CONSEIL DES GOUVERNEURS : 27 gouverneures et gouverneurs
SÉNAT ACADÉMIQUE : 42 sénatrices et sénateurs
UNIVERSITÉ DE MONCTON : 0 volonté de changer les choses
Non mais!
